译者：谭媛媛

版本：东方出版中心

2025年4月

杰克·韦尔奇是我读博士的原因之一。

2000年初，他的自传(chuan)出版。我在书中读到(dao)一个有趣的故(gu)事。杰克在职场(chang)工(gong)作了一段时间之后返(fan)回学校读书的原因之一，是他有一次和同事出差的经(jing)历。那位同事有博士学位。在飞机上(shang)，空(kong)乘称呼那位同事为某某博士，这(zhe)让杰克觉得很酷，于是回校园读了博士。

那时候我还(hai)在大(da)学，对于博士学位几乎没(mei)有什么概念(nian)，但我也觉得这(zhe)很酷。于是后来我读了博士。多年以后，轮到(dao)我出差了。我定了汉莎航空(kong)公司的飞机，飞去瑞士苏黎世。为了凸显我的博士身份，订票的时候，我在自己的名字面前加了Dr. 的前缀。结果那次，飞机晚点，需要(yao)改(gai)签。前台(tai)为我办理手续的工(gong)作人员看着计算机屏(ping)幕，说：“哇哦，你是一位Doctor！”

我得意地说，“是，我是。”

“哪个领域(yu)（Which field）？” 显然，他以为我是医生(sheng)，问我是哪个领域(yu)的，比如是眼科，还(hai)是外(wai)科。

“我有工(gong)程学博士学位。”我回答。

对方脸上(shang)露出笑容，没(mei)有再说话。

那一刻，我印证了自己脑海中的想法：时代变(bian)了。杰克·韦尔奇所代表的那个“知识分子光环”和“工(gong)业英雄时代”，已经(jing)被一个金融驱动(dong)、专业身份重新排序(xu)的时代所取(qu)代。

2001年，在担任通用电气（GE）首(shou)席执行官长达二十年之后，杰克·韦尔奇退休。二十年间，他把通用电气的市值从120亿(yi)美元，推到(dao)6000亿(yi)美元的高峰。在他职业生(sheng)涯的后半段，媒体和民(min)间开始对他赞誉有加，称他是“世纪经(jing)理人”，“史上(shang)最佳首(shou)席执行官”等等。杰克·韦尔奇那时候就是企业管理的最高峰。投(tou)资大(da)师(shi)沃伦·巴菲特对他和妻子苏西·韦尔奇（Suszy Welch）一起出版的《赢》这(zhe)本书的评价(jia)是：我们不再需要(yao)其他任何管理学的书籍了。

然而(er)在他从董事长和首(shou)席执行官任上(shang)退休不久，通用电气公司就发生(sheng)了翻天覆(fu)地的变(bian)化。市值一度跌去五成。杰克在任时贡献了六成营收的业务单元“通用资本（GE Capital）”最终(zhong)垮台(tai)。十年之后，杰克·韦尔奇与世长辞。过去两三年间，这(zhe)家具有130多年历史、代表美国制造业最高水平、开启了电气时代的老店(dian)，已经(jing)被拆分成了三家独立运营的公司，令人唏嘘。

2022年，《纽约时报》记者大(da)卫(wei)·盖勒斯（David Gelle）出版了《韦尔奇陷阱：美国资本主(zhu)义崩坏之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一书，详(xiang)细(xi)讲述了通用电气在杰克·韦尔奇手中发生(sheng)的变(bian)化。他认为，杰克凭一己之力，深刻地改(gai)变(bian)，或者破坏了美国的公司文化。

美国企业文化的转(zhuan)变(bian)

当我们谈到(dao)美国时，人们常常用一种笼统(tong)的说法：金钱至上(shang)。商业也一直是美国社会(hui)最为重要(yao)的组(zu)成部分之一。例如1925年，时任美国总统(tong)柯(ke)立芝曾经(jing)在一次记者会(hui)上(shang)直言：“美国人民(min)最关心的事情，就是商业（the primary business of the American people, is business）”。但在美国历史上(shang)，商界并不是唯(wei)利是图的存在，企业界曾经(jing)一直非(fei)常重视自己的社会(hui)责任。著名的企业强(qiang)生(sheng)早在1943年成为上(shang)市公司之前，就在自己的“企业价(jia)值”中明确指(zhi)出：强(qiang)生(sheng)“首(shou)先对顾客负责，包(bao)括病人，医生(sheng)和护士，母亲、父亲和任何使用我们产品(pin)的人们”；其次是对雇员负责，承诺(nuo)提供“稳定的工(gong)作”，而(er)且说“工(gong)资必须公平、足够，管理合理，工(gong)作时间合理”。这(zhe)种企业责任感并不是只有强(qiang)生(sheng)独有，而(er)是一种普遍存在的理念(nian)。那时候华尔街对于企业实际(ji)生(sheng)产的投(tou)资回报更有耐心，并不刻意追求短期的快速(su)回报。

1968年，就是美国民(min)权运动(dong)最为动(dong)荡的时候，民(min)调也显示美国民(min)众对于企业在平衡利润与公共利益方面满怀信心。早在 1981 年，著名的非(fei)营利游说组(zu)织“商业圆桌会(hui)议”（Business Roundtable）就宣称，公司肩负的责任远远超越季度盈利。他们指(zhi)出，企业对普通人福祉和生(sheng)活质量的重要(yao)性，已经(jing)产生(sheng)了远超许多人过去所认为的企业传(chuan)统(tong)使命的认知和期待；而(er)这(zhe)种传(chuan)统(tong)使命曾被理解为“以盈利为目的提供商品(pin)和服务”。这(zhe)个组(zu)织今天的董事会(hui)成员包(bao)括苹(ping)果、摩根大(da)通、通用汽车公司的最高层以及白宫幕僚长。通用电气就是这(zhe)个组(zu)织的创始参与者。

作者在书中提到(dao)了美国企业在20世纪50年代与今天风格(ge)迥异(yi)的财报。那时候，企业会(hui)在财报中提到(dao)自己如何通过合理的薪酬、职业发展的机会(hui)、健(jian)康保险、退休金等方面照顾自己的员工(gong)。其次会(hui)提到(dao)在经(jing)营的过程中，为供应链中的合作方等利益相关方创造了多少价(jia)值。再后面会(hui)提到(dao)为国家建设、社区发展做了哪些(xie)贡献，缴纳(na)了多少税款。最后才会(hui)提到(dao)为股(gu)东创造了多少价(jia)值。而(er)今天的财报中，除了股(gu)东利益，再也无法看到(dao)其他的内(nei)容。这(zhe)种从“利益相关方”到(dao)“股(gu)东利益至上(shang)”的转(zhuan)变(bian)，是美国整个经(jing)济体中价(jia)值取(qu)向变(bian)化的集中体现。

上(shang)述的种种变(bian)化，在作者大(da)卫(wei)·盖勒斯看来，都源自杰克·韦尔奇的推动(dong)。

通用电气的韦尔奇时代

通用电气公司是美国最负盛(sheng)名的工(gong)业集团之一。这(zhe)家公司引以为傲地把发明家托马斯·爱迪生(sheng)作为自己的创立者。到(dao)了20世纪80年代，它的业务涵盖从家用电器、重工(gong)业设备到(dao)媒体、医疗(liao)设备等多个领域(yu)，员工(gong)多达40万人。

1981年，杰克·韦尔奇被宣布为通用电气新的掌门人。此前，该公司已经(jing)提早几年启动(dong)了确立接班人的计划。虽然韦尔奇是候选人之一，但是任命消息一出，公司管理层上(shang)下还(hai)是为之震(zhen)动(dong)。因为韦尔奇看起来与他的前任所展现出的气质、行事风格(ge)完全不同，做事激进(jin)，常常对人使用霸凌式的沟通方式，名声并不好。

杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935-2020），通用电气集团原CEO。杰克·韦尔奇执掌通用电气长达20年，被誉为“全球第(di)一CEO”“二十世纪最佳经(jing)理人”等。

果不其然，杰克上(shang)任之后，开始了大(da)刀阔斧的改(gai)革。首(shou)先，凡(fan)是集团业务部门中无法在本领域(yu)处在第(di)一、第(di)二位置的部门，要(yao)么被出售，要(yao)么限期整改(gai)，要(yao)么关门大(da)吉。这(zhe)样做的背后原因，当然是为了保持企业整体拥有强(qiang)有力的竞争力。如此带来的后果，当然就是很多工(gong)人失业。

对于公司整体的人事改(gai)革是贯(guan)穿(chuan)杰克·韦尔奇在通用电气整个职业生(sheng)涯的主(zhu)题之一。他曾说：“不要(yao)拥有食堂，让经(jing)营食堂的公司去做。”在他任上(shang)，他大(da)规模解雇员工(gong)的同时，工(gong)作如何完成？解决(jue)方案是，最大(da)限度地使用外(wai)包(bao)服务。通用电气那时候就不再拥有自己的保安、保洁和其他服务人员。当外(wai)包(bao)无法满足需求时，他就开始寻求向海外(wai)寻找(zhao)更低廉的劳动(dong)力。当然，这(zhe)些(xie)在今天都已经(jing)是所有人习以为常的事情了。杰克在任时，前后有十多万通用电气的员工(gong)失去工(gong)作。从1981年的40.4万名员工(gong)，缩减到(dao)1995年的23万人。

杰克·韦尔奇非(fei)常清(qing)楚用人在企业发展中的重要(yao)性。在通用内(nei)部，他开始推行赏罚分明的差异(yi)化做法。通用首(shou)创了每年按照固定比例淘汰考评不合格(ge)的员工(gong)的做法。通用内(nei)部会(hui)通过业绩考核把员工(gong)分成前20%， 70%和后10%三档。对于前20%，韦尔奇会(hui)毫不吝啬地给予(yu)他们分红、股(gu)权等奖励。中间70%留任，后10%则必须淘汰。韦尔奇把自己喜欢“赢”的性格(ge)，做到(dao)了极致。杰克相信给表现最好的人重重的奖赏，必定能够激励这(zhe)些(xie)员工(gong)更进(jin)一步(bu)。这(zhe)种做法源自他自己的经(jing)历：据他自己回忆，他毕业后开始第(di)一份工(gong)作满一年时，获得了1000美元的薪水提升，非(fei)常高兴。但是当他后来知道(dao)同办公室的每个人都获得了同样的薪水涨幅，非(fei)常气恼，决(jue)定马上(shang)辞职。原因是他觉得自己更好，得到(dao)和其他人一样的奖赏对自己不公平。有人批评杰克·韦尔奇的做法是达尔文主(zhu)义，相信适(shi)者生(sheng)存。

杰克所做的一切，都是为了提升营收和利润。他自己曾经(jing)说过发现用钱生(sheng)钱，比实业赚钱更快。这(zhe)成了杰克·韦尔奇一个迅速(su)提升公司盈利能力的捷径，具体通过两个手段实现。第(di)一是通过不断兼并新的公司增加应收总量。第(di)二是利用金融手段赚钱。公司旗下的通用资本，是一个典型的代表。这(zhe)个部门在通用系统(tong)中一直存在，早期是为采(cai)购本公司产品(pin)的客户提供诸如按揭(jie)、信贷服务的业务实体。在杰克治下，这(zhe)个业务单元被打造成了一个没(mei)有银行之名、却行银行业务之实、又不受银行业监管机构管理的超级金融机构。它是一个经(jing)营多种金融服务的一个巨(ju)兽，业务涵盖房地产按揭(jie)、信用卡、商业票据、租(zu)赁、高风险商业贷款，甚至采(cai)取(qu)对冲式操作，成为一个与工(gong)业生(sheng)产完全脱节的影子银行。通用资本的业务，本质上(shang)就是像用信用卡一样的短期借钱，去做房地产和保险这(zhe)种长期、高风险的投(tou)资。只要(yao)一次金融动(dong)荡，就可能会(hui)瞬间崩盘。通用资本的市值一度达到(dao)整个通用系统(tong)的近六成。据杰克的继任者杰夫·伊梅(mei)尔特（Jeff Immelt）承认，2001年“9·11”事件(jian)发生(sheng)时，通用电气最大(da)的业务部门并不是任何制造业，而(er)是保险，其办公场(chang)所就在世贸中心大(da)楼里(li)。

图片来自通用电气官网。

总之，利用金融手段追求短期收益的最大(da)化、削减制造业投(tou)资、追求短期的每股(gu)收益，进(jin)而(er)操作收益平滑、利用会(hui)计手段调节盈利目标成了杰克·韦尔奇和他的继任者掌管通用电气时的秘密武器。但这(zhe)种做法最终(zhong)还(hai)是葬送(song)了公司。后来在2008年的金融风暴(bao)中，通用资本的现金流几乎断裂，市值几乎蒸(zheng)发了八成。这(zhe)也导致了整个通用电气的急速(su)衰落。最终(zhong)，通用资本消失在了历史中。

高管薪酬的迅速(su)飙(biao)升，也始于韦尔奇时代。韦尔奇的前任，英国人瑞吉纳(na)尔德·琼(qiong)斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用电气首(shou)席执行官的薪水是20万美元，这(zhe)仅仅是今天的不到(dao)90万美元。这(zhe)个数字在今天看来令人难以想象。杰克·韦尔奇的薪酬被大(da)众广泛的关注，是他退休时得到(dao)的巨(ju)额经(jing)济补偿(chang)。据《纽约时报》估计，杰克离任时拿到(dao)了总额约4.17亿(yi)美元的补偿(chang)，包(bao)括3—3.5 亿(yi)美元的股(gu)票和股(gu)票期权，980万美元的养老金，以及豪(hao)华公寓、私人飞机及各种生(sheng)活、办公费用甚至鲜(xian)花(hua)配(pei)送(song)服务。退休的杰克过着“帝王般”的生(sheng)活。这(zhe)件(jian)事之所以引起关注，是因为在他离任后不久，通用电气的股(gu)价(jia)就很快从高点的40多美元跌去了一半，最终(zhong)在金融危机中跌到(dao)了个位数。

《韦尔奇陷阱》的作者盖勒斯认为杰克·韦尔奇凭借一己之力，改(gai)变(bian)了通用电气的企业文化，并且在整个美国的公司文化、经(jing)济版图中都留下了自己深深的印记。杰克的商业传(chuan)奇开始传(chuan)遍美国各个角落之后，众多大(da)公司的管理者开始效仿(fang)他的做法。领头的，当然是那些(xie)杰克·韦尔奇自己培(pei)养的高级管理人员。这(zhe)包(bao)括3M，家得宝(bao)（Home Depot），波音这(zhe)样的巨(ju)头。大(da)规模裁员、利用资本手段提高金融收益……这(zhe)些(xie)杰克·韦尔奇的典型做法被不断地效仿(fang)、放大(da)，直至成为工(gong)业界的标准做法。

杰克·韦尔奇。

重新审视韦尔奇和美国商业文化

我们很难说，杰克·韦尔奇是美国公司文化巨(ju)大(da)转(zhuan)变(bian)的推动(dong)者，还(hai)是一个时代的洪流中顺(shun)势(shi)而(er)为、必然出现的一个典型人物。事实上(shang)杰克·韦尔奇接手通用之前，美国制造业就已经(jing)开始承受刚刚露出的全球化趋势(shi)的压力。杰克曾经(jing)在20世纪70年代和当时的通用电气首(shou)席执行官琼(qiong)斯一起给股(gu)东写了一封信，提到(dao)“那些(xie)拒绝自我更新、无法抛弃旧模式并拥抱新技术的公司，极有可能在20世纪80年代陷入严(yan)重衰退。我们决(jue)心绝不让这(zhe)种情况(kuang)发生(sheng)在通用电气身上(shang)。”从这(zhe)个意义上(shang)说，他的确是一位富有洞察力的领导者。不过，他选择的不是迎难而(er)上(shang)，从根本上(shang)巩(gong)固本国制造业的优势(shi)，而(er)是选择了一条简单可行的捷径。包(bao)括追求短期效益，利用资本赚取(qu)更多的利润。杰克不是魔鬼，而(er)是最聪明、最迅速(su)，也最彻底地顺(shun)应了制度激励的人。问题不在于他的道(dao)德，而(er)在于制度所奖励的行为，与制度所承受的长期后果，在数学上(shang)从一开始就不可持续。

作者在书中提到(dao)，他认为美国企业的整体转(zhuan)向，很大(da)程度上(shang)受到(dao)著名经(jing)济学家米(mi)尔顿·弗里(li)德曼(man)1970年9月在《纽约时报》发表的专栏(lan)文章《企业的社会(hui)责任是增加利润》中所提到(dao)观(guan)点的影响(xiang)。但如果仔细(xi)阅读弗里(li)德曼(man)的文章，我们会(hui)注意到(dao)他真正关注的并不是企业要(yao)不要(yao)承担社会(hui)责任，而(er)是企业行为要(yao)不要(yao)被短视所误(wu)导。弗里(li)德曼(man)反对的是“把自利行为包(bao)装成社会(hui)责任”的伪善，以及“用别(bie)人的钱行使自己的道(dao)德偏好”的越权。比如企业为员工(gong)提供较(jiao)好的福利，本质上(shang)的着眼点应该是从长期看，这(zhe)样的做法有利于吸(xi)引更好的人才，让企业更具竞争力；又或者为社区的稳定和发展作出贡献，反过来享受这(zhe)种安定的环境带来的较(jiao)好的营商环境。由于企业的管理者也是雇员，而(er)不是拥有者。一旦(dan)这(zhe)些(xie)做法被披上(shang)“社会(hui)责任”的外(wai)衣，就会(hui)导致资源被滥用，因为没(mei)有人知道(dao)底线在哪里(li)。弗里(li)德曼(man)认为在一个自由市场(chang)为基础的社会(hui)中，各尽其责是最好的资源配(pei)置手段。但韦尔奇式管理的失败恰恰来自另一端：将“利润最大(da)化”误(wu)读为“季度最大(da)化”，把自由市场(chang)的长期自利扭曲(qu)为短期财技。笔(bi)者认为这(zhe)并不是弗里(li)德曼(man)担心的企业社会(hui)责任造成的后果，而(er)是“资本主(zhu)义被短视精神侵蚀”的结果。其实弗里(li)德曼(man)的文章在当时是另有所指(zhi)。

米(mi)尔顿·弗里(li)德曼(man)（Milton Friedman，1912—2006），美国经(jing)济学家，芝加哥经(jing)济学派领军人物，1976年诺(nuo)贝尔经(jing)济学奖得主(zhu)。

杰克·韦尔奇的领导风格(ge)被作者总结成两个字：霸凌。他会(hui)朝(chao)着下属大(da)声呵斥，甚至破口大(da)骂。在他身边工(gong)作成了压力极大(da)的事。当他讨论需要(yao)开除某个人时，他会(hui)说：“（用枪）打他（shoot）！”他讨论裁员时，会(hui)说：“得枪杀他们（they ought to be shot）。”1984年《财富》杂志在一篇报道(dao)中称呼他为：美国最难对付的老板(ban)。文中描(miao)述他会(hui)“批评、提过高的要(yao)求，并且羞辱人”，有时候甚至要(yao)有肢体上(shang)的对抗。一个被采(cai)访对象说，与他一起工(gong)作像是“打仗，很多人被枪杀。活下来的马上(shang)进(jin)入下一场(chang)战斗。”杰克·韦尔奇很在乎面子，这(zhe)篇报道(dao)的出现被他描(miao)述成：“职业生(sheng)涯里(li)最糟糕的时刻”之一。而(er)与此同时，通用电气表面看起来盈利能力很强(qiang)，销售数据良好，股(gu)票价(jia)格(ge)飙(biao)升。“很不幸(xing)”，杰克·韦尔奇说，“这(zhe)永远不会(hui)停下。”

杰克·韦尔奇的管理理念(nian)， 当然有很多内(nei)容是非(fei)常有价(jia)值的。比如对公司内(nei)部沟通的重视、对管理者培(pei)养的重视和做法、对“六西格(ge)玛”质量控制系统(tong)的引入，等等。

然而(er)，本书的一个问题是它把美国企业文化和经(jing)营理念(nian)结构性的变(bian)化写成了一个人造成的历史，并没(mei)有清(qing)晰地区分时代力量与个人责任——作者没(mei)有厘清(qing)杰克作为个体应该负多少责任，而(er)是含混地让读者认为他带动(dong)了一切。杰克·韦尔奇并没(mei)有如作者所说“打破资本主(zhu)义”，他只是最高调、最纯粹，也最成功地实行了一套时代已经(jing)在逼近的逻辑。在笔(bi)者看来，真正改(gai)变(bian)美国经(jing)济的不是他，而(er)是那个时代的系统(tong)性的力量。作者在书中列举(ju)出大(da)量杰克的看法或者做法如何与当时的大(da)环境的数据变(bian)化趋势(shi)相关联。比如他对于工(gong)会(hui)的强(qiang)硬态度，正好在时间上(shang)与美国劳动(dong)力的工(gong)会(hui)参与率的下降高度重叠。20世纪60年代美国劳工(gong)27%都加入了工(gong)会(hui)，到(dao)了20世纪90年代这(zhe)一数字跌至13%。

《美国工(gong)厂》剧照。

另外(wai)，劳工(gong)的实际(ji)工(gong)资也一路下滑。但是，这(zhe)些(xie)数据的背景是整个美国的工(gong)会(hui)衰落、大(da)企业拥有更多的权力，而(er)不是杰克·韦尔奇一己之力，或者通用一家公司造成的。事实上(shang)对工(gong)会(hui)的打压，始作俑者另有其人。 1981年8月6日，美国1.2万名联邦空(kong)管人员罢工(gong)三天、导致1.4万多班次的飞行中一半不得不停飞之后，时任美国总统(tong)里(li)根解雇了1.2万名联邦航空(kong)管理人员。私营企业迅速(su)嗅到(dao)了联邦政府对劳工(gong)的强(qiang)硬态度之后，开始行动(dong)。生(sheng)产午餐肉的著名企业“世棒”率先开始不顾员工(gong)反对，降低雇员的薪酬。由此拉(la)开了劳工(gong)在经(jing)济版图中话语权不断降低的序(xu)幕，直至今天。

说是杰克·韦尔奇打破了资本主(zhu)义，不如说是美国这(zhe)个过往的制造业大(da)国，不得不在全球化开始初现端倪的时候，采(cai)取(qu)防(fang)御性的对应姿态。而(er)不幸(xing)的是，在“自由市场(chang)”的环境下，资本当然会(hui)选择成本最为低廉的途(tu)径以保证利润的最大(da)化。在金融业依然为制造业服务的传(chuan)统(tong)工(gong)业模式下，优化制造业的效率，当然是企业家的不二选择。但当金融业做大(da)，可以脱离实业，更快地“创造”价(jia)值的时候，当资本可以在全球范围内(nei)寻找(zhao)价(jia)格(ge)更为低廉的劳动(dong)力和成本的时候，杰克·韦尔奇以及他的继任者们所做的，也就顺(shun)理成章了。至于作者提到(dao)的企业文化的变(bian)迁，包(bao)括在20世纪80年代以前对于雇员全方位的照顾，背后也有多种原因。在大(da)萧条之后，美国社会(hui)的精英阶层与劳工(gong)形成了新的社会(hui)契约，解决(jue)了之前的财富再分配(pei)的问题。之前较(jiao)好的劳资关系，应该说是这(zhe)种良好关系的延续。再者，二战中美国的制造业雄霸全球，闭着眼睛都能赚钱的好日子里(li)，企业没(mei)有迫(po)切需要(yao)大(da)刀阔斧地削减成本以求生(sheng)存和利益最大(da)化。这(zhe)种背景也就使得整个社会(hui)看起来更为“岁月静好”。二战的胜利带来的爱国主(zhu)义、社区意识更是在这(zhe)之上(shang)锦上(shang)添花(hua)，让劳资关系看起来充满温情和“社会(hui)责任”的色彩(cai)。

坦(tan)率地说，利用资本赚钱也不是杰克·韦尔奇的发明。金融业与制造业的分离，其实在二战结束之后，就开始出现端倪。二战刚结束时，美国制造业占到(dao)全球40%的份额。那时金融业主(zhu)要(yao)通过融资、保险等为制造业服务。但随着美国制造成本开始上(shang)升、战后欧洲(zhou)与日本制造业迅速(su)恢(hui)复(fu)导致的竞争日趋激烈(lie)，金融业逐步(bu)开始寻求更高收益的场(chang)所，比如债(zhai)券创新、国际(ji)资本流动(dong)增加。20世纪70年代的布雷(lei)顿森林体系的废(fei)除、监管的松动(dong)，20世纪80年代里(li)根时期的金融自由化和全球化，让这(zhe)一趋势(shi)驶(shi)入了快车道(dao)。比如1982年以前，企业回购自己的股(gu)票是非(fei)法的。但是这(zhe)一年之后，企业终(zhong)于找(zhao)到(dao)了短时间内(nei)推高自己公司股(gu)票的利器。由于高管的分红与股(gu)价(jia)息息相关，华尔街与企业高管的关系变(bian)得密不可分。到(dao)了20世纪90年代，美国似乎已经(jing)变(bian)成了一个“金融驱动(dong)型”的国家。进(jin)入21世纪，这(zhe)种趋势(shi)愈演愈烈(lie)，美股(gu)市值与国内(nei)生(sheng)产总值的比例多次超过150%—200%。 2023年，咨询公司麦肯锡发布的一份报告指(zhi)出，到(dao)2021年为止，全球资产负债(zhai)表估值约为1600万兆，其中实物资产仅为610万亿(yi)美元，剩下的则是金融资产。资本市场(chang)与实体经(jing)济的脱节，已经(jing)是经(jing)济领域(yu)的共识。

《美国工(gong)厂》剧照。

杰克·韦尔奇在工(gong)作上(shang)的用功程度，体现了美国式的劳动(dong)伦理。书中提到(dao)，他长时间工(gong)作，并且也希望别(bie)人也是如此。早年他的自传(chuan)中，他就提到(dao)自己通宵(xiao)达旦(dan)地和同事一起讨论人事安排。他强(qiang)硬的作风，粗鲁的语言表达，确实在今天看来是与职场(chang)环境极为不匹(pi)配(pei)的。他也因此被人送(song)外(wai)号“中子弹杰克”，以形容他“强(qiang)悍”的一面。不过这(zhe)些(xie)私德上(shang)的问题，不能让他成为“摧毁资本主(zhu)义”这(zhe)样宏大(da)主(zhu)题的批判对象。

过度追逐利润、短视经(jing)营，才是杰克·韦尔奇应受批评的地方。而(er)真正让这(zhe)些(xie)做法变(bian)成“成功范式”的，并不是他个人的天才，而(er)是美国在监管松绑、新自由主(zhu)义盛(sheng)行、全球化浪潮冲击下所形成的时代氛围——一个由两党精英共同塑造、并最终(zhong)反噬制造业根基的结构性大(da)环境。韦尔奇并不是资本主(zhu)义的终(zhong)结者，而(er)是它裸露出的真相。

撰文/邵鹏

编辑/李永博

校对/王心